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知乎CEO周源：像管理城市一樣打造網絡社區
發布時間 : 2015-05-20 09:59:31 來源 : 金站網 瀏覽次數 :
知乎CEO周源：像管理城市一樣打造網絡社區
知乎是一個擁有強大內容生產能力的網絡問答社區。2015年末，它的用戶數有望達到5000萬人。除了參與提問和回答，你可以在這里出版自己的第一本書、找到新的工作、或者組建一支創業團隊……
本刊記者|李翔 王姍姍 攝影|王攀
《財經天下》周刊=EW
周源=ZY
EW：你最近讀過哪些與創業有關的不錯的書籍嗎？
ZY：我覺得《從0到1》和《創業維艱》都很好，它們跟過去那種傳統的關于創業的教材不太一樣，不只是分享成功案例。這些也是由于創業這個群體開始變大，大家問題變多，然后會產生的一種著作。
EW：這兩本中，你更喜歡哪一本？
ZY：第二本吧。《從0到1》更像是給你打開一個視角，分享了一些觀念上的東西，而《創業維艱》是關于創業方法論更底層的剖析——遇到這個問題的時候你該怎么做，我看了之后覺得特別感同身受。在不同階段，艱難的事情會不太一樣，這是一個過程。可能很多創業者會跟我有類似的感受——早期你不會認為是環境艱難，而會認為是自己有問題，覺得是因為自己不夠努力，沒有找到某個方法，所以會變成這個樣子。對應于我個人，比如對團隊的管理能力，是蠻大的挑戰。
EW：你覺得你做知乎是一個從0到1的過程，還是1到N的過程？
ZY：知乎絕對是一個從0到1的過程。我們剛開始有這個想法時，去跟很多朋友進行討論，大家非常不看好，有很多悲觀的觀點，直到知乎最后上線，他們變成知乎的用戶。知乎并不是那種一開始畫了一塊很大的土地說“你只要在里面種樹，它就一定成為一片森林”這樣的產品。知乎的起步，相當于是在非常小的一塊地、從只能種一棵樹開始，然后把它培育成可以種植更多東西的一塊土壤，然后再去種第二棵樹……總之是這樣一種工程。
EW：作為CEO，你是怎么渡過“管理”這一關的？
ZY：對于CEO來說，任務之一是你要明確業務方向——你要做什么，其次就是看你的團隊是不是一個非常有成長性、非常有凝聚力和非常有作品感的團隊，第三個就是看你是不是能夠找到足夠的錢。前兩個是非常重要的事情。我覺得比較艱難的，是在過去四年的發展中，雖然在不同階段有不同的難處，但怎么去建立一支更好的團隊，是需要我一直努力且更加努力的地方。
我不像很多人以前曾在大公司見識或學習過一些管理方面的方法，但這也許是好事情，讓我沒有什么包袱。知乎的員工現在已經超過一百人。產品用戶在不斷增長的過程，你的團隊功能會隨之在變大，工作的目標也會變得更加細致和復雜。這時候，如何能夠保證整個團隊擰成一股繩，讓大家能非常好地在一起溝通，這是一個蠻大的挑戰。因為它不會自然而然地形成，你一定要去想辦法做工作。對我來說，這件事難的地方是在于我希望找到一個適合于知乎自己的組織和管理方式。2013年以后我們引入了谷歌的OKR(OKR是Objectives and Key Results的縮寫，中文含義是“目標和關鍵成果”)模式。
EW：你們具體是怎么應用OKR模式的？
ZY：首先我們的整體組織結構不是一個金字塔結構，我們更偏向于自治的一個扁平化結構。在這個結構中，我們會從上到下、再從下到上，全員一起討論——在未來半年或一年，整個知乎要去做什么。最后我們會把討論的結果寫下來，形成我們的OKR，并把它公開，讓所有人都能看見。
但轉變需要一個過程，我們也經過了好幾個不同的階段。知乎第一版上線的時候，目標比較簡單，就是做出一個成型的產品；后來等員工多了，我突然間發現有段時間，創始人其實承擔了公司項目經理的角色——你要每周把所有的大事全部列出來，看每個季度到底怎么樣，給全體開會，告訴他們下周要做什么東西以及需要在什么時候完成；再往后，當員工再多了一些，我們把團隊切成更多的分組。10個人可能是一個相對比較舒適的溝通半徑，10乘10就是100人。但時間長了我意識到一個問題，如果人數像這樣繼續增加，上述這種組織管理方式就會失效，一個人跟15個人溝通其實已經很累，有時候創始人講了很多東西，但一線員工可能并不知道，說明這個溝通非常不順暢。
所以我們希望找到一個在組織內部能夠更加自治的方法，讓大家用OKR的方式來進行團隊的溝通。溝通是公司運營一個非常重要的基礎，采用OKR的方式，我們能夠階段性地讓大家停下來，想想我們下一步具體做什么，而且所有人都能參與溝通。
另外，我們用OKR的思路來重新組織公司架構。比如說我們有了某個目標后，按不同的關注領域，我知道現在接下來要關注三件事情，那么根據這三件事情就會劃分成三個不同的團隊。以前傳統的組織架構的方式可能是部門化的：市場部、產品部、開發部……這種劃分方法會讓組織比較僵化，每個部門的目標跟整體的目標變化之間，可能沒法很好地銜接。OKR模式的團隊，能更有機會去適應整體目標的變化。我們現在架構被分成三個，第一個是社區，第二個是知乎日報，第三個是增長，每個其實都是比較混合的編隊，一個創始人帶一個團隊。
EW：怎么理解“增長”這個團隊要做的事？
ZY：增長是一個比較新的詞，它是指面向知乎現有的產品，怎么樣更好地把它從用戶的整體價值、從產品本身的價值方面進行規劃和考量，實現良性健康的增長。它與另外兩個以產品來劃分的團隊，在屬性上的確不同。
他們工作起來比較像是種莊稼——你現在是在一畝地里播種，不能漫無目的地過度播種，而是要很有針對性、以一個很合理比例去播種，你往里面撒兩畝地的種子，那么這塊地就廢了。接下來你還得拔草、施肥、澆水、除蟲害，這些其實都是“增長”團隊要考慮的東西。
他們不只是把用戶引進來，他們還要考慮這些用戶到底是不是我們的目標用戶，考慮用戶來了以后是否能夠很好地融入社區，同時也要考慮用戶到底能不能夠留下來，他們在吐槽什么。我們到底是要追求各種目標項的增長，還是希望能幫助知乎成為一款更好的產品，同時把知乎的最正確和合適的信息展現給需要知乎的那些用戶？這個過程里面，很多事情我們從增長的角度是不做的。
EW：從用戶體驗的角度，知乎維持健康增長的秘籍是什么？
ZY：這個事情一定是要尊重產品本身，知乎并不是一個工具型的產品，也不是一個消費品，用戶在我們的增長中扮演了很重要的角色，讓增長具有很強的內在驅動力。每個專業領域都離不開用戶的推動和幫助，比如一個法律方面的用戶，把知乎推薦給他的朋友的時候，他的推薦是很有口碑和網絡效應的。
經由老用戶推薦所獲得的新用戶增長，這個過程對于我們來說，并不是可以規劃和預測的事。所以作為知乎的運營者，我們增長團隊的目標，并不指向年終積累的用戶數，而是指向到底有多少用戶最后能夠真正覺得知乎對他們有用。
EW：能不能進一步舉例來說明你們的做與不做？
ZY：比如現在外面有些網站，把知乎的答案截屏發表，這種“神回復”的內容非常火，但這些事情，知乎自己能拍胸脯說，我們是不做的。我們也不會目的性過強地去做那種高頻的、爆炸性的營銷或者推廣。
另外一個例子，知乎在2012年年底時曾經歷過“是否要開放”的思考。我們向自己提了一個問題：知乎到底是要做一個小眾的網站，或者說它只滿足少部分人的需要，還是能夠服務大部分人。在開放注冊之前，我們積累了差不多40萬用戶。我們的答案是后一種。
從做出開放的決定，到現在剛好兩年時間，你可以看到整體知乎的變化，用戶數上帶來了50倍的增長。但我們做事情不單是圍繞一個具體的數字目標，比如流量或用戶量。增長，是一個相對多維度指標、且時間比較長的系統性的工作，為此我們會非常克制地做一些事。如果我們不克制，估計就不會是50倍增長這個數字，而可能是200倍，甚至是400倍。
EW：你們公司最近曾公開說2015年末的用戶規模預計可達到5000萬？
ZY：5000萬不是我們的目標。我是跟大家說，按照現在的增長率，預測到今年年底的用戶數應該是5000萬，而不是說我要達到5000萬。
EW:在打造內容UGC生態的過程中，知乎如何控制內容的調性和品味？
ZY：我們其實沒有炒作過熱點話題。早期會邀請優質用戶，建議他參與一些適合談的話題。知乎的用戶發展，經過了兩個階段。第一個階段是邀請制，你要成為知乎用戶，你必須申請，或者通過朋友邀請。我們最開始選擇邀請的200個用戶，他們會去影響到隨后的兩萬個用戶。那時候你在站外搜索出的內容鏈接，大部分都是不能訪問的。這個過程大概持續了兩年的時間，我們的想法是，發展可以慢一點，但要讓社區的氛圍能夠沉淀得更好更扎實一些，讓更多的人來定義知乎。
進入后來的開放階段，我們在做法上還是非常克制，我覺得社區的氛圍非常重要，一種認真、專業、友善的氛圍。就像你在國內開車，好像很多人都魔鬼上身一樣，但是同樣的人去到美國開車，大家都老實了，也沒有人告訴你別人打燈你就要慢一點，但是在那邊，這就是沉淀了很多年的開車的方法和習慣，它會影響你，那個東西很強大。
2014年下半年后我們發現，突然之間會有一些話題領域的用戶在知乎開始出現了小幅的增長，比如對智能硬件的討論開始變多了，這種趨勢性的東西你可以在知乎上提前看到。當發現用戶有新需求，我們要做的事情，是邀請行業里面更懂這個領域、更資深的用戶一起做“在線圓桌”，把這些問題討論得更深入一些。這樣的情況也不會太多，大概會在半個月到一個月左右出現一次。
EW：知乎上沉淀了大量高品質的內容。你會怎么定義知乎這個產品的最終性質？
ZY：知乎本質上是一個社區，當然它也有非常強的內容生產能力。我們一個月有120萬條問答，一個話題領域就像是一個小型社區。這些高質量的內容，涉及不同領域，它會產生很強的傳播紅利，吸引其他用戶來到知乎，但是我認為知乎并不是媒體，用戶也不會這么認為。
作為社區的本質，它一定是在某個環節降低了人和人溝通的成本。知乎最大的特點，就是幫助專業人士降低了他們的寫作成本——他不用再寫一篇3000字的完整文章，在知乎上只用500字到800字，就把某個問題講到足夠好。因為他是最合適回答這個問題的人，而你在知乎看到他的回復，會認為終于找到一個能回答自己問題的人了。
知乎恰好提供了一個通過用戶自己的知識見解讓別人認識他的方式，展現更加真實的自我，但我們不會去包裝“大神”。
EW：你們在增長的問題上如此克制，投資人是否能認同這種做法？
ZY：在選擇投資人的時候，我們的想法不是找錢，而是找一個隊友。我們和投資人相互之間會提出很多問題。我會問他，你怎么理解知乎、你覺得知乎未來是什么……我們希望投資人對知乎應該有耐心，同時他應該尊重這個產品。投資人也會告訴我們很多外界發生的變化，比如說如果你要融資，現在是否是一個很好的時間。知乎再往后，面向的基金應該更多會屬于PE型的基金。
EW：知乎在2014年主要做了什么事，你對成績滿意嗎？
ZY：它沒有一個簡單的數字目標，但是也并不代表沒有標準。我覺得2014年是知乎“調整呼吸”的一年，因為我們在2013年執行開放政策后，用戶量快速增長，2014年我們花了很大的精力，做的都是基礎設施層面的工作。對一個社區來說，它其實特別像一座城市，你要考慮它的衛生、它的基礎條件，另外因為有人在里面，如果遇到較高的犯罪率，就會影響這個城市的繁榮。所以對于社區而言，我們一樣有自己所面對的挑戰——廣告、垃圾信息，并且是海量的垃圾信息。知乎去年屏蔽了一億條的垃圾信息，刪除了無數在知乎打小廣告的營銷賬號，或者是傳播低質內容的賬號，此外還要反對不友善、網絡暴力行為。我認為我們去年有幾件事情是特別重要的，比如公開透明的舉報機制，問答內容的折疊體系，以及尊重原創，保護版權。
EW：知乎的后臺系統怎么甄別和處理不友善信息？
ZY：圍繞這個事情的規則，已經被改了無數遍。我們4月22日上線了一個“不友善系統”，這是一個非常有意思的積分系統。要知道，不是靠增加警察讓城市治安變得更好。這是一套更加自治的方式，每個人都有一套積分，有點像駕照積分的模式。
如果你犯規了，在社區里罵人、攻擊別的用戶，這就好比你開車闖了紅燈，會被扣分。當積分扣減到一定程度，你可能就失去了評論權限。如果你繼續不依不饒，就會發現可能其他權限還會被限制，比如說不能回答、不能提問……如果你的12分都被扣光了，那就需要重新學習交規來重新拿回駕照。總之你還會被給予一個恢復權限的機會。
我們盡可能還是會讓用戶自己去定義和使用這個社區，而不是靠運營團隊力量強制干預，我們只提出合理的機制，給用戶足夠多的工具，最終社區本身是可以被利用好和管理好的。
EW：商業化是知乎在2015年主要面對的課題嗎？
ZY：我的想法，商業化這個事兒沒有必要藏著掖著，你要做就好好做，但是你可以告訴大家，什么是我的底線。我會基于知乎的用戶使用習慣來更好地推出廣告，不會傷害用戶體驗，有很多東西都可以嘗試。
從去年下半年開始，以及最近兩三個月，我們已經在跟一些很不錯的品牌做商業化的測試，最簡單的方式還是做一些展示性廣告，反饋都很好，數據非常好，今年我們會做更多的嘗試，尤其是要把這一塊的產品技術做好。現在可以在知乎日報上可以看到有明確標注的時間線的廣告，有人覺得好看，甚至還會隨手分享到微信好友圈。
從另外一個角度看，其實知乎現在很多用戶，已經不簡單把它當成一個進行提問回答的產品。知乎更像是一種介質，他們在知乎找到新的工作，組建他的創業團隊，有人完成了出版……很多事情都在這里發生。我相信從中延伸出來的想象力是非常大的，可能會有更大的機會。
EW：如果知乎僅對應于高知人群，那它是否會很快抵達其特定用戶的邊界或者說瓶頸？
ZY：中國互聯網的用戶現在有6.5億，5000塊錢收入以上的人多少？答案是1.4億。知乎是在中國互聯網上唯一針對這個用戶群改進產品和做服務的公司。之前有人說“得屌絲者得天下”，其實是指減掉那個1.4億后還剩下的大約5個億網民。
事實上，你的用戶增加了，整個網站信噪比也一定會受到挑戰，那其實正是我們整個產品體驗團隊要去攻堅的問題。我們花很長時間做大量的數據方面的測試，幫助產品做迭代。控制信噪和增長，這兩件事情是要放在一起考慮的，而不能單獨考慮。
EW：等你完成對這部分用戶的覆蓋之后，下一步要做什么呢？
ZY：在為用戶打造一個良性探討空間的基礎上，我們要為用戶拓展新機會去做新的產品。目前我們能梳理出五六種比較典型的用戶使用知乎的方法。招聘是很大一類，內容出版也是很大一類，此外還有結交朋友，有人在知乎找到了他/她的另一半。所以，2015年我們要做的幾件大事，包括梳理和增加新功能，為即將到達的5000萬用戶群進一步打造健康的社區環境，以及研發具有良好用戶體驗的延伸廣告。
EW：有哪本書為你管理社區提供過借鑒思路嗎？
ZY：雅各布斯的《美國大城市的死與生》，為我帶來不少啟發。它是一本非常長時間所產生的觀察手記，讀完我首先產生的是一種共鳴，它與做社區有很多相似的地方。
EW：你現在主要會花時間跟什么人交流，可聊過哪些有趣的話題？
ZY：很多。說到社交，以前我是一個非常不愿意跟別人講話的人，人一多我就說不好意思，會跟人說我要回家了。但是這兩年，情況突然好了很多。在創業的這個過程中，我確實從其他人身上學到了很多新東西。現在，我經常會用午飯時間，會有很多別的創業者到知乎的辦公室來，我會請他吃我們的工作餐，然后向他請教一下“你們的公司怎么做的”、“為什么要這么做”這樣的話題。整個過程有時候會比較像個采訪。
